È una delle situazioni più difficili da comprendere per un imprenditore.
Arriva il bilancio: l’azienda ha chiuso l’anno in utile, il fatturato è cresciuto, i risultati sembrano confermare che il business sta funzionando. Poi si guarda il conto corrente e la situazione appare completamente diversa: la liquidità è poca e le scadenze continuano ad arrivare.
Dove sono finiti i soldi?
Non necessariamente c’è un errore nei conti. Il punto è che utile e liquidità misurano due aspetti differenti dell’azienda.
Il primo indica se, secondo il principio di competenza economica, l’attività ha generato un risultato positivo. La seconda dice qualcosa di molto più concreto: quanto denaro è effettivamente disponibile in un determinato momento.
Ed è proprio nella distanza tra questi due valori che possono nascere molte delle tensioni finanziarie di un’impresa.
Utile e cassa non sono la stessa cosa
Per comprendere il problema bisogna partire dal Conto Economico.
Il Conto Economico non registra semplicemente il denaro che entra e quello che esce dal conto corrente. Ricavi e costi vengono attribuiti al periodo al quale economicamente si riferiscono, indipendentemente dal momento in cui avviene l’effettivo incasso o pagamento.
Immaginiamo, ad esempio, di emettere una fattura a dicembre con pagamento previsto a 90 giorni.
Il ricavo può contribuire al risultato economico dell’esercizio, ma la relativa liquidità arriverà soltanto nei mesi successivi.
L’azienda ha quindi realizzato una vendita e generato un ricavo, ma non ha ancora ricevuto il denaro.
Lo stesso tipo di disallineamento può verificarsi sul fronte degli acquisti, del magazzino e di numerose altre operazioni.
Per questo un risultato economico positivo non garantisce automaticamente che sul conto corrente ci siano risorse sufficienti per affrontare tutte le scadenze.
Tra utile e cassa c’è il capitale circolante
Una delle chiavi per comprendere dove si trova la liquidità è il capitale circolante.
Semplificando, una parte delle risorse dell’impresa rimane impegnata nel normale funzionamento dell’attività: nelle merci acquistate e non ancora vendute, nei prodotti in lavorazione e nei crediti verso clienti che devono ancora essere incassati.
A compensare in parte questo fabbisogno ci sono i debiti verso fornitori, che permettono all’impresa di acquistare beni e servizi rimandandone il pagamento.
Il rapporto tra queste componenti può avere un impatto enorme sulla liquidità disponibile.
Un’azienda può quindi produrre utili, ma vedere una parte significativa delle proprie risorse assorbita proprio dal capitale necessario per sostenere il ciclo operativo.
La trappola che può presentarsi quando l’azienda cresce
L’aspetto più insidioso è che questo problema può diventare particolarmente evidente proprio quando l’azienda sta crescendo.
Immaginiamo un’impresa che aumenti rapidamente le vendite.
Per sostenere volumi maggiori potrebbe dover acquistare più materie prime o più merce, aumentando le scorte. Allo stesso tempo, vendendo di più, potrebbe accumulare un volume maggiore di crediti verso clienti.
Se gli incassi arrivano dopo settimane o mesi, l’azienda deve nel frattempo finanziare l’aumento dell’attività.
Il risultato può sembrare paradossale: il fatturato aumenta, l’utile cresce, ma la liquidità diminuisce.
Non perché il business stia necessariamente andando male, ma perché la crescita sta richiedendo più capitale di quanto l’attività riesca a liberare nel breve periodo.
Crescere richiede cassa
Quando un’impresa cresce, aumenta spesso anche il suo fabbisogno finanziario.
Se per generare 100 euro di fatturato l’azienda deve anticipare risorse per acquistare merce, produrre e attendere il pagamento del cliente, per generarne 130 dovrà generalmente sostenere un volume maggiore di capitale circolante, a parità delle altre condizioni.
La crescita deve quindi essere non soltanto redditizia, ma anche finanziariamente sostenibile.
Questo è uno dei motivi per cui un aumento molto rapido del fatturato dovrebbe essere accompagnato da una pianificazione dei flussi di cassa.
Sapere che le vendite cresceranno non basta. Bisogna capire quanto capitale sarà necessario per sostenerle e quando gli incassi saranno effettivamente disponibili.
Quando i clienti pagano più lentamente dei fornitori
Un primo elemento da osservare è il rapporto tra tempi di incasso e tempi di pagamento.
Se l’impresa paga i fornitori mediamente dopo 30 giorni ma incassa dai clienti dopo 90, deve finanziare per circa due mesi il divario tra le due operazioni, al netto delle altre dinamiche del ciclo.
Finché i volumi sono limitati, il problema può essere gestibile.
Ma se il fatturato aumenta rapidamente, anche l’importo da finanziare può crescere.
Ogni nuovo ordine può quindi generare margine e contemporaneamente aumentare, almeno temporaneamente, il fabbisogno di liquidità.
Ecco perché vendere di più non significa necessariamente avere immediatamente più cassa.
Quando il magazzino cresce più delle vendite
Un altro segnale da monitorare riguarda il magazzino.
Un aumento delle scorte può essere perfettamente coerente con una fase di crescita. Ma se il valore del magazzino cresce molto più rapidamente del fatturato, è opportuno approfondire.
L’azienda potrebbe acquistare sulla base di aspettative di vendita troppo ottimistiche, accumulare prodotti con una rotazione lenta oppure mantenere livelli di scorta superiori alle reali necessità operative.
In tutti questi casi una parte della liquidità rimane immobilizzata.
Il problema non è avere un magazzino, che per molte attività è indispensabile. È avere più capitale immobilizzato di quanto sia realmente necessario per sostenere il business.
Quando l’utile viene utilizzato altrove
C’è poi un’altra situazione molto comune.
L’impresa produce un utile e genera risorse, ma decide di utilizzarle per acquistare nuovi macchinari, effettuare investimenti, rimborsare finanziamenti o distribuire utili ai soci.
Sono tutte operazioni che possono essere perfettamente legittime e coerenti con la strategia aziendale, ma hanno un effetto sulla disponibilità di cassa.
Se contemporaneamente il capitale circolante aumenta, l’impresa può ritrovarsi con un fabbisogno finanziario superiore alle attese.
Per questo le decisioni sugli investimenti e sulla destinazione delle risorse dovrebbero essere prese considerando non soltanto la redditività dell’azienda, ma anche i flussi di cassa previsti nei mesi successivi.
Un’azienda redditizia può quindi avere una forte tensione finanziaria
Essere redditizi e disporre di liquidità sufficiente sono due condizioni collegate, ma non coincidenti.
Un’impresa può avere un modello di business profittevole e, nello stesso tempo, trovarsi in una situazione di tensione finanziaria se gli incassi arrivano troppo lentamente, le scorte assorbono troppo capitale o gli impegni finanziari sono concentrati in determinati periodi.
Se questa situazione non viene gestita, le conseguenze possono diventare serie.
L’azienda potrebbe essere costretta a ricorrere continuamente a nuovi affidamenti, posticipare pagamenti o rinviare investimenti non perché non produca valore, ma perché quel valore non si trasforma in cassa abbastanza velocemente.
Cosa guardare oltre all’utile
Il risultato d’esercizio rimane un’informazione fondamentale, ma deve essere affiancato da altri strumenti.
Un primo elemento da osservare è la variazione del capitale circolante. Se crediti e magazzino aumentano rapidamente, è importante capire quanto questo incremento stia assorbendo liquidità e se sia coerente con l’andamento del fatturato.
Il secondo strumento è il Rendiconto Finanziario, che permette di ricostruire come si sono mossi i flussi di cassa e di comprendere perché il risultato economico non si sia tradotto interamente in disponibilità finanziaria.
Infine, è fondamentale guardare avanti attraverso una previsione dei flussi di cassa. Una pianificazione finanziaria dei mesi successivi consente di stimare quando entreranno e usciranno le risorse e di individuare in anticipo eventuali periodi di tensione.
Sono strumenti diversi perché rispondono a domande diverse: quanto abbiamo guadagnato, dove è finita la cassa e quanta liquidità ci servirà in futuro?
Non aspettare che il problema compaia sul conto corrente
Uno degli errori più frequenti è accorgersi della tensione finanziaria soltanto quando la disponibilità sul conto corrente inizia a diminuire.
A quel punto le possibilità di intervento sono generalmente più limitate e diventa più facile ricorrere a soluzioni urgenti.
La pianificazione permette invece di anticipare il problema.
Se sappiamo che nei prossimi mesi le vendite cresceranno del 20%, possiamo stimare anche l’aumento dei crediti e delle scorte necessario per sostenere quella crescita. Possiamo quindi capire in anticipo se la liquidità generata sarà sufficiente oppure se sarà necessario intervenire sui tempi di incasso, sul magazzino, sulle condizioni dei fornitori o sulle fonti di finanziamento.
In questo modo la gestione finanziaria smette di essere una risposta all’emergenza e diventa parte integrante della strategia aziendale.
La crescita va pianificata anche finanziariamente
Un’impresa non dovrebbe quindi chiedersi soltanto quanto potrà vendere o quale utile potrà raggiungere.
Dovrebbe chiedersi anche: quanta cassa servirà per arrivarci?
È una domanda particolarmente importante nelle fasi di forte sviluppo.
Un aumento degli ordini può essere un’ottima notizia, ma se richiede grandi anticipi di capitale e gli incassi arriveranno molti mesi dopo, l’impresa deve prepararsi finanziariamente.
La sostenibilità della crescita dipende proprio dalla capacità di mantenere in equilibrio redditività, capitale circolante e liquidità.
Utile e liquidità raccontano due storie diverse della stessa azienda
Il Conto Economico risponde principalmente alla domanda: “La mia attività ha generato un risultato economico positivo?”
La gestione finanziaria deve invece rispondere anche a un’altra domanda: “Quando quel risultato si trasformerà effettivamente in denaro disponibile?”
Tra queste due dimensioni ci sono crediti, scorte, debiti, investimenti, finanziamenti e tempi di pagamento.
È per questo che guardare soltanto l’utile non basta per comprendere lo stato di salute complessivo di un’impresa.
Un’azienda può essere redditizia ma attraversare una fase di tensione finanziaria. Può crescere rapidamente e avere bisogno di più capitale. Può registrare ottimi risultati economici e contemporaneamente dover pianificare con grande attenzione le proprie scadenze.
La soluzione è imparare a leggere insieme redditività e liquidità, senza confondere l’una con l’altra.
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