Quando un’azienda ha bisogno di liquidità, il primo pensiero va spesso all’esterno: un finanziamento, un aumento degli affidamenti bancari, un apporto dei soci o un altro strumento che permetta di ottenere nuove risorse.
Ma prima di chiedersi dove trovare nuova liquidità, sarebbe utile porsi un’altra domanda: sei sicuro che una parte di quella liquidità non sia già presente nella tua azienda, semplicemente immobilizzata?
Molte imprese, infatti, hanno risorse finanziarie bloccate nel normale funzionamento del business. Merci che rimangono troppo a lungo in magazzino, clienti che pagano dopo diversi mesi, condizioni di pagamento ai fornitori poco coerenti con i tempi di incasso: sono tutti elementi che possono assorbire cassa giorno dopo giorno.
Prima di aumentare l’indebitamento, quindi, vale la pena capire quanto capitale è già impegnato nel ciclo operativo e se esiste la possibilità di liberarne una parte.
La liquidità può essere presente, ma non disponibile
Immaginiamo l’azienda come un serbatoio.
Il denaro entra attraverso gli incassi e viene utilizzato per pagare fornitori, personale, imposte e tutte le altre spese necessarie allo svolgimento dell’attività.
Quando il livello del serbatoio si abbassa, la soluzione più immediata sembra quella di aggiungere nuove risorse dall’esterno.
Ma non sempre il problema è la quantità di denaro che entra. Una parte della liquidità potrebbe semplicemente essere rimasta intrappolata lungo il ciclo operativo.
Per comprenderlo bisogna osservare soprattutto tre elementi: magazzino, crediti verso clienti e debiti verso fornitori.
Il magazzino: quando i prodotti diventano denaro immobilizzato
Ogni prodotto presente in magazzino rappresenta capitale investito.
L’impresa ha acquistato materie prime o merci, oppure ha sostenuto costi per produrre determinati beni, ma non ha ancora completato il processo che permetterà di trasformare quell’investimento in un incasso.
Avere scorte è naturalmente indispensabile per moltissime attività. Il problema nasce quando le quantità presenti sono superiori alle reali necessità oppure quando alcuni prodotti rimangono fermi per periodi molto lunghi.
In quel momento il magazzino smette di essere soltanto una risorsa operativa e diventa anche liquidità immobilizzata.
A questo si aggiungono i costi legati allo spazio, alla gestione delle scorte e al rischio di deterioramento o obsolescenza.
Per questo non è sufficiente conoscere il valore complessivo del magazzino. È necessario comprenderne la composizione e, soprattutto, la rotazione.
Non tutto il magazzino è uguale
Analizzare soltanto il totale delle scorte può nascondere situazioni molto differenti.
Alcuni articoli potrebbero avere una rotazione elevata ed essere indispensabili per sostenere le vendite. Altri, invece, potrebbero rimanere fermi per mesi senza contribuire in maniera significativa al fatturato.
Sono proprio queste situazioni che meritano maggiore attenzione.
Un’analisi per singolo articolo o categoria permette di capire quali prodotti stanno effettivamente sostenendo il business e quali stanno invece assorbendo capitale.
Ridurre le scorte non significa quindi svuotare indiscriminatamente il magazzino, ma renderlo più coerente con le reali esigenze dell’impresa.
Crediti verso clienti: hai venduto, ma non hai ancora incassato
Un secondo punto nel quale la liquidità può rimanere bloccata è rappresentato dai crediti commerciali.
L’azienda vende, emette la fattura e sostiene i costi necessari per fornire il prodotto o il servizio. Se il cliente paga dopo 60, 90 o 120 giorni, però, il denaro arriverà molto più tardi.
Durante questo intervallo l’impresa deve comunque continuare a funzionare.
Più si allungano i tempi di incasso, maggiore sarà il capitale necessario per finanziare il periodo che separa la vendita dall’effettiva disponibilità del denaro.
Ecco perché la crescita del fatturato non sempre coincide con un miglioramento della liquidità. Se le vendite aumentano ma contemporaneamente crescono i crediti verso clienti, una parte sempre maggiore delle risorse aziendali può rimanere immobilizzata.
I tempi di incasso fanno parte della redditività di un cliente
Quando si valuta un cliente, si tende naturalmente a guardare quanto acquista e quale margine genera.
Ma esiste un altro elemento da considerare: quando paga.
Un cliente che genera un buon volume di fatturato ma paga sistematicamente con tempi molto lunghi richiede all’azienda di sostenere finanziariamente quella relazione commerciale per settimane o mesi.
Questo non significa che un cliente con pagamenti dilazionati sia necessariamente poco conveniente. Significa però che il costo finanziario di quella dilazione dovrebbe entrare nella valutazione della sua reale redditività.
Acconti alla conferma dell’ordine, condizioni differenti per determinate commesse, piccoli incentivi per il pagamento anticipato e una gestione sistematica dei solleciti possono contribuire a ridurre i tempi di incasso.
Debiti verso fornitori: quando è il fornitore a finanziare l’impresa
Il ragionamento cambia quando analizziamo i debiti verso fornitori.
Se un fornitore concede un pagamento a 60 giorni, l’azienda può utilizzare materie prime, merci o servizi prima di dover sostenere la relativa uscita finanziaria.
In questo senso, il credito commerciale ricevuto dai fornitori contribuisce a finanziare il ciclo operativo.
Per questo le condizioni di pagamento rappresentano un elemento importante nella gestione della liquidità.
Negoziare termini più coerenti con i tempi di incasso può contribuire a ridurre il fabbisogno finanziario. Tuttavia, anche in questo caso, serve equilibrio.
Allungare eccessivamente i pagamenti può compromettere il rapporto con fornitori strategici, ridurre il potere negoziale o tradursi in condizioni economiche meno favorevoli.
L’obiettivo non è quindi pagare il più tardi possibile, ma costruire un equilibrio sostenibile tra entrate e uscite.
Il numero da conoscere: il ciclo monetario
Magazzino, crediti verso clienti e debiti verso fornitori possono essere letti insieme attraverso un indicatore particolarmente utile: il ciclo monetario, spesso indicato anche come Cash Conversion Cycle.
In forma semplificata:
Giorni di magazzino + Giorni medi di incasso dai clienti − Giorni medi di pagamento ai fornitori = Ciclo monetario
Il risultato indica, in termini indicativi, per quanti giorni il capitale rimane impegnato nel ciclo operativo prima di ritornare disponibile sotto forma di liquidità.
Facciamo un esempio.
Un’impresa mantiene mediamente la merce in magazzino per 75 giorni, incassa dai clienti dopo 90 giorni e paga i fornitori a 60 giorni.
Il suo ciclo monetario sarà:
75 + 90 − 60 = 105 giorni.
Significa che, semplificando, il capitale rimane impegnato nel ciclo per 105 giorni.
Durante questo periodo qualcuno deve finanziare quel fabbisogno: l’impresa attraverso le proprie risorse, i soci oppure soggetti finanziatori esterni.
Perché ridurre il ciclo monetario può liberare liquidità
Più lungo è il ciclo monetario, maggiore tende a essere il capitale necessario per sostenere lo stesso livello di attività.
Ed è proprio qui che si trova una delle leve più interessanti per migliorare la situazione finanziaria.
Ridurre i giorni di permanenza delle merci in magazzino, accelerare gli incassi o ottenere condizioni di pagamento più coerenti dai fornitori può accorciare il ciclo e liberare capitale precedentemente assorbito dalla gestione corrente.
Non serve necessariamente ottenere grandi cambiamenti in una sola volta.
Anche pochi giorni recuperati su volumi di attività importanti possono avere un effetto significativo sulla liquidità disponibile.
Il punto fondamentale è capire dove si trovano le inefficienze e intervenire sulle aree nelle quali esiste realmente margine di miglioramento.
Prima di chiedere denaro, misura quanto capitale hai immobilizzato
Quando la liquidità scarseggia, chiedere un nuovo finanziamento può essere necessario e perfettamente razionale.
Ma dovrebbe essere una decisione presa dopo aver compreso perché quella liquidità manca.
Se il problema deriva da un investimento destinato a generare valore negli anni, la finanza esterna può essere uno strumento coerente.
Se invece il fabbisogno nasce continuamente da scorte eccessive, crediti che vengono incassati troppo lentamente o da uno squilibrio strutturale tra incassi e pagamenti, un nuovo finanziamento rischia semplicemente di aggiungere liquidità senza risolvere la causa del problema.
La cassa arriva, ma dopo qualche mese potrebbe essere nuovamente assorbita dalle stesse dinamiche.
Finanziarsi per crescere o finanziarsi per compensare inefficienze?
La differenza è fondamentale.
Un’impresa può ricorrere alla finanza esterna per acquistare un nuovo impianto, aprire un nuovo mercato, aumentare la capacità produttiva o sostenere un progetto di sviluppo.
In questi casi il finanziamento accompagna una scelta strategica.
Diverso è il caso in cui l’azienda debba ricorrere continuamente a nuovo credito semplicemente per compensare una gestione inefficiente del capitale circolante.
Prima di aumentare l’indebitamento è quindi utile intervenire sulla liquidità che l’impresa può recuperare attraverso una gestione più efficiente delle proprie risorse.
Solo dopo questa analisi sarà possibile capire quanto finanziamento esterno serve realmente e per quale obiettivo.
La liquidità interna non è propriamente “gratis”
Si sente spesso dire che la liquidità liberata dal capitale circolante sia una forma di finanziamento gratuita, perché non comporta interessi bancari o istruttorie.
Il concetto è utile, ma va interpretato correttamente.
Ridurre il magazzino, modificare le condizioni commerciali o rinegoziare i termini con i fornitori può infatti comportare costi, rinunce o conseguenze operative.
Per esempio, ridurre troppo le scorte potrebbe compromettere la capacità di servire rapidamente i clienti; concedere uno sconto per ottenere un pagamento anticipato riduce il margine; chiedere dilazioni maggiori ai fornitori può modificare le condizioni d’acquisto.
Per questo l’obiettivo non è semplicemente ridurre il ciclo monetario il più possibile, ma ottimizzarlo senza compromettere redditività, operatività e relazioni commerciali.
Gestire meglio ciò che l’azienda ha già
Una buona gestione finanziaria non comincia necessariamente dalla ricerca di nuovi capitali.
Comincia dalla capacità di comprendere come vengono utilizzate le risorse già presenti nell’impresa.
Quanto capitale è immobilizzato nelle scorte? Quanto tempo passa mediamente prima che una vendita diventi un incasso? Le condizioni concesse ai clienti sono coerenti con quelle ottenute dai fornitori? Come è cambiato il ciclo monetario negli ultimi anni?
Sono domande che permettono di trasformare la gestione della liquidità da un problema da affrontare quando emerge a un processo da monitorare e governare nel tempo.
Prima guarda dentro, poi valuta quanto serve fuori
La finanza esterna rimane uno strumento fondamentale per le imprese e può essere indispensabile per sostenere investimenti e crescita.
Ma prima di richiedere nuove risorse vale la pena verificare quanta liquidità possa essere recuperata migliorando il funzionamento del ciclo operativo.
Perché ridurre il capitale immobilizzato significa aumentare la capacità dell’impresa di autofinanziarsi e, soprattutto, arrivare al confronto con banche e finanziatori con una conoscenza molto più precisa del proprio reale fabbisogno.
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